Por que uma equipe pode decidir pior sob pressão do que uma pessoa só

A reunião foi convocada às pressas, o prazo tinha acabado de encurtar, e o clima na sala já vinha pesado antes de qualquer decisão ser discutida de fato. Alguém trouxe o problema, a pessoa mais graduada deu a primeira leitura, e em pouco mais de dez minutos a sala inteira já tinha fechado um plano. Ninguém discutiu de verdade. Ninguém trouxe o dado estranho que só uma pessoa ali tinha visto na planilha na noite anterior. Ninguém perguntou, em voz alta, "e se a gente estiver errado". A decisão saiu rápida, unânime e errada, e o mais estranho é que, somada, a equipe tinha mais informação disponível do que qualquer pessoa sozinha teria tido para decidir aquilo. A informação existia dentro da sala. Só não chegou a virar parte da decisão.

Mais gente na sala devia significar decisão melhor, e sob pressão costuma significar o contrário

A intuição mais comum é que juntar pessoas numa decisão só pode somar: mais experiência, mais ângulo de leitura, mais chance de alguém notar o que passou batido para outra pessoa. Em condições normais, com tempo suficiente e sem ameaça no ar, isso costuma se confirmar. O problema é que pressão (prazo curto, ameaça de erro caro, sensação de estar sendo avaliado) muda a física da conversa, e décadas de pesquisa em psicologia social mapearam pelo menos quatro mecanismos distintos que empurram o grupo para um resultado pior do que o de uma única pessoa bem informada decidindo sozinha, mesmo com menos dado disponível na mão.

Quando a responsabilidade se divide, o peso de garantir que a decisão certa saia cai para cada um

A raiz desse fenômeno vem de um experimento hoje clássico. Em 1968, John Darley e Bibb Latané simularam uma emergência (um colega de conversa, na verdade combinado com a pesquisa, fingindo passar mal por um sistema de interfone) e mediram a chance de alguém agir conforme o número de pessoas que a pessoa participante acreditava estar ouvindo a mesma cena. Sozinha na conversa, 85% das pessoas agiam. Acreditando que havia mais gente ouvindo, só 31% agiam (Darley & Latané, 1968). O nome que a dupla deu a esse padrão, difusão de responsabilidade, descreve algo mais amplo do que só ajudar numa emergência: quando uma responsabilidade é dividida entre várias pessoas, cada parte sente menos peso pessoal de garantir que ela seja cumprida direito. Numa reunião de decisão, o efeito equivalente é sutil e comum: a pessoa presume, sem dizer isso em voz alta, que outra pessoa mais próxima do problema já está cuidando de checar se aquilo faz sentido. Ninguém está sendo negligente de propósito. É que, matematicamente, a sensação de dono da decisão se divide pelo número de pessoas na sala, e o resultado é que, às vezes, a responsabilidade inteira acaba sem quem segure de verdade.

A sala discute o que todo mundo já sabia, não o que só uma pessoa sabia

Existe um segundo mecanismo, ainda mais direto sobre por que informação real se perde dentro de um grupo que, somado, a possuía. Garold Stasser e William Titus desenharam experimentos em que distribuíram informação entre os membros de um grupo de um jeito específico: alguns fatos eram conhecidos por todo mundo antes da discussão, e outros fatos, tão ou mais decisivos, eram conhecidos só por uma pessoa cada. A opção certa só aparecia quando alguém trazia à tona o fato que só ela tinha. O achado foi que os grupos, na prática, discutiam muito mais o que já era conhecimento comum e quase não traziam à tona a informação que pertencia a uma única pessoa, mesmo quando essa informação era a peça que faltava para a decisão ficar certa (Stasser & Titus, 1985). Nem é falta de inteligência, nem falta de boa intenção: discutir o que todo mundo já sabe é socialmente mais fácil, porque todo mundo pode assentir junto, enquanto trazer um dado estranho que mais ninguém consegue confirmar na hora custa mais caro socialmente do que ficar quieta.

Sob prazo curto, o grupo troca qualidade de conversa por velocidade de conversa

O terceiro mecanismo é o que a pressão de tempo faz especificamente com a forma como o grupo conversa. Steven Karau e Janice Kelly colocaram grupos para trabalhar na mesma tarefa sob três condições de tempo (escasso, ideal e abundante) e filmaram a interação inteira. Sob tempo escasso, os grupos ficaram mais focados na tarefa e menos na troca entre as pessoas, e o material final que produziram saiu mais curto, menos criativo e de qualidade pior do que o dos grupos com tempo ideal ou abundante (Karau & Kelly, 1992). O modelo que a dupla propôs para explicar isso, chamado de foco atencional, descreve a pressão de tempo como um funil: ela empurra a atenção do grupo para um conjunto cada vez mais restrito de sinais considerados relevantes, cortando exatamente o tipo de troca aberta (perguntar, discordar, trazer um dado fora do script) que permitiria a informação escondida do mecanismo anterior aparecer.

Quando a coesão do grupo vira mais importante do que estar certo

O quarto mecanismo é o mais conhecido fora da academia, ainda que raramente pelo nome certo. Irving Janis estudou decisões de política externa dos Estados Unidos que deram muito errado (a invasão da Baía dos Porcos é o exemplo mais citado) e descreveu um padrão que batizou de pensamento de grupo: quando a coesão entre os membros de um grupo fica alta demais, combinada com pressão externa e isolamento de opiniões de fora, o grupo passa a valorizar mais manter a harmonia interna do que testar se a decisão está certa. Os sintomas que Janis catalogou incluem uma ilusão coletiva de invulnerabilidade, a sensação de unanimidade que ninguém verificou de verdade (porque quem discordava calou a própria dúvida antes de falar) e a pressão direta, às vezes só no olhar, sobre quem ameaça quebrar o consenso (Janis, 1982). Essa é a ponte direta com um tema já tratado aqui: coesão sem espaço real para discordar é o oposto do que a pesquisa chama de segurança psicológica, o clima em que uma pessoa sente que pode levantar um dado desconfortável sem pagar preço social por isso. Sem isso, o mecanismo anterior (a informação que só uma pessoa tinha) fica com ainda menos chance de chegar à mesa, porque quem guarda o dado estranho é, muitas vezes, exatamente quem sente mais medo de quebrar o clima.

Três antídotos que atacam cada mecanismo, não o sintoma geral

Os quatro mecanismos acima não pedem a mesma solução, porque atacam pontos diferentes da conversa. Dá para responder a cada um com algo específico, aplicável na próxima reunião de decisão sob pressão, não só numa retrospectiva depois do erro.

Contra a difusão de responsabilidade: nomear, em voz alta e antes da discussão começar, uma única pessoa como responsável final pela decisão, mesmo que o grupo inteiro participe da conversa. Isso não tira voz de ninguém, tira a difusão silenciosa de quem, no fundo, está segurando aquilo.

Contra a informação escondida: pedir que cada pessoa escreva, antes de qualquer discussão em voz alta, o que ela sabe que talvez mais ninguém saiba. Só depois abrir a palavra. Inverter a ordem (falar primeiro, escrever depois) é exatamente a sequência que a pesquisa de Stasser mostrou que falha.

Contra o pensamento de grupo: nomear, de propósito, uma pessoa (revezando a cada reunião, para não virar um papel fixo e desgastante) como responsável por questionar o consenso antes dele fechar. O próprio Janis já recomendava essa função, quase sempre chamada de "advogado do diabo", como contramedida direta ao padrão que descreveu.

Quando isso vira o modo padrão da equipe, não só uma reunião ruim

Uma decisão de grupo que sai errada de vez em quando é parte normal de trabalhar com outras pessoas. Vira outra coisa quando o padrão se repete reunião após reunião, sob a mesma pressão crônica, e a equipe inteira aprende, sem ninguém dizer isso em voz alta, que o caminho mais seguro é concordar rápido e não questionar. Esse é o mesmo terreno tratado com mais profundidade em Por que decisões importantes ficam piores quando você está sob pressão: aqui, o foco foi no que a pressão faz à conversa entre várias pessoas; lá, no que ela faz ao cérebro de uma pessoa só, decidindo sozinha.

Perguntas frequentes

Isso significa que eu não devo decidir em grupo, nunca?

Não. Decidir em grupo funciona bem na maioria das condições. O problema aparece quando isso acontece sob pressão, sem nenhuma estrutura que proteja a troca de informação. Um grupo com tempo, com clima de segurança para discordar e com papéis claros costuma decidir melhor do que uma pessoa sozinha, exatamente porque soma mais informação real.

Isso é a mesma coisa que "pensamento de grupo" que todo mundo já ouviu falar?

Pensamento de grupo (Janis) é um dos quatro mecanismos descritos aqui, o que envolve coesão excessiva e autocensura. Difusão de responsabilidade, perda de informação escondida e o efeito da pressão de tempo sobre a conversa são mecanismos distintos, que podem aparecer juntos ou separados.

Ter uma liderança forte e decidida na sala resolve esse problema sozinha?

Pode piorar, dependendo de como isso acontece. Quando a pessoa mais graduada fala primeiro e com convicção, a pesquisa sobre pensamento de grupo mostra que isso tende a calar quem discorda em vez de abrir espaço pra discordância. Um jeito mais confiável é a pessoa mais graduada falar por último, depois de ouvir a opinião escrita de cada um.

Gérson Neto. drgersonneto.com.