O sono como dever fiduciário

Há uma incoerência na forma como o mercado trata risco executivo que, se fosse apontada por um auditor externo, seria motivo de ressalva em relatório. Conselhos de administração exigem, com rigor, que decisões acima de certo valor passem por comitês específicos, que tenham parecer jurídico, que sejam documentadas em ata. Comitês se reúnem. Atas são feitas. Tudo muito correto.

E ninguém — nenhum conselho, nenhum presidente, nenhum comitê — pergunta, na abertura da reunião: "quantas horas você dormiu esta semana?". É uma pergunta que, aos ouvidos corporativos contemporâneos, soa invasiva, informal, quase um vexame. É também, pela neurociência atual, a pergunta mais fiduciariamente relevante que se poderia fazer antes de autorizar uma decisão de centenas de milhões.

Matthew Walker, chefe do Center for Human Sleep Science em Berkeley, é hoje a referência canônica nessa área, e o livro dele — Why We Sleep, de 2017 — tem sido lido como divulgação de massa, mas é também o mais completo resumo acessível da literatura científica sobre o tema. Walker sintetiza décadas de pesquisa num ponto que a literatura sustenta de modo consistente: perda de sono não é só perda de disposição. É degradação mensurável de circuitos específicos que operam avaliação de risco, leitura de contexto e modulação emocional — os três componentes essenciais de qualquer decisão executiva minimamente competente.

A pergunta mais importante sobre a decisão de fusão de bilhões que acabou de ser aprovada não é sobre o modelo financeiro. É sobre o descanso de quem aprovou. Princípio operacional

O que a neurociência do sono viu, e a sala do conselho ainda não

Em 2007, Seung-Schik Yoo, Walker e colaboradores publicaram na Current Biology um estudo que se tornou canônico. Usando fMRI, mediram atividade cerebral de indivíduos privados de sono (uma noite inteira acordados) versus indivíduos com sono completo, enquanto eles viam imagens de conteúdo negativo. Os resultados foram inequívocos em dois eixos. Primeiro, a amígdala — a região de processamento de ameaça — apresentou hiperativação de aproximadamente 60% nos privados de sono. Segundo, e mais importante, a conexão funcional entre amígdala e córtex pré-frontal ventromedial, que normalmente regula a resposta emocional, foi desacoplada. A amígdala continuou gritando; o córtex que normalmente a modula não estava ouvindo.

Traduzido para a sala de reuniões: um executivo privado de sono decide com uma amígdala hiperreativa e um córtex pré-frontal ventromedial — a região que avalia consequências éticas, risco reputacional, ponderação de cenário — operando em banda reduzida. Ele sente as ameaças de modo exagerado e calcula as consequências de modo subdimensionado. É o coquetel exato para dois tipos opostos de erro: risco excessivo (porque a avaliação de consequência negativa falhou) ou conservadorismo paralisante (porque a amígdala está gritando ameaça).

William Killgore, em um meta-estudo de 2010 reunindo mais de cem trabalhos, sintetizou o achado de outra maneira: sono insuficiente aumenta a preferência por recompensas imediatas e reduz a sensibilidade a perdas potenciais. Em termos práticos: o executivo cansado aprova o negócio que promete upside rápido e desconsidera o risco contingente que o mesmo negócio carrega. É exatamente o perfil de decisão que, em retrospecto, vira manchete de falência.

O que a cultura corporativa faz, e por que faz errado

A cultura corporativa contemporânea, especialmente no Brasil da alta gestão, trata sono como prova de comprometimento inverso. Dormir pouco é sinal de dedicação. Mandar e-mail às duas da manhã é quase uma credencial. Acordar às cinco é sinal de disciplina. Esse conjunto de valores, que tem nome na literatura acadêmica — hustle culture —, é um desenho de status social que custa, em dividendos cognitivos perdidos, muito mais do que qualquer corte de headcount pouparia.

O que falta é o simples: o sono não é variável privada. É variável de produção cognitiva. No momento em que uma liderança decide o destino de centenas de empregos, bilhões em capital, reputação pública de marca, o sono dessa liderança deixa de ser escolha pessoal e vira componente da arquitetura de decisão corporativa. Assim como ninguém aceitaria que o cirurgião decidisse operar embriagado, deveria soar absurdo que um CEO feche aquisição após três noites de quatro horas. Os dois estados degradam, por mecanismos semelhantes, a mesma região cerebral que distingue decisão competente de decisão temerária.

E, no entanto, um é juridicamente punível e o outro é louvado em podcast.

O que um conselho inteligente faria em 2026

Não é sobre impor horas de sono à liderança — isso seria invasivo, infantilizante e impossível de fiscalizar. É sobre institucionalizar a pergunta. Transformar o descanso da liderança em KPI consultado antes de decisões críticas, do mesmo modo que se consulta fluxo de caixa antes de investimento. Três movimentos simples, e sem custo técnico relevante, mudariam o padrão do mercado se fossem adotados de modo consistente.

Primeiro: incluir, na pauta padrão de reuniões de board que decidam operações acima de um threshold financeiro, o campo "estado de repouso da liderança executiva na semana anterior". Preenchimento facultativo, mas visível em ata. A mera existência do campo já desloca o comportamento — ninguém quer ter ata registrando "4h por noite" antes de aprovar fusão.

Segundo: autorizar formalmente, em política interna, o direito da liderança de postergar decisões de alta consequência quando o sono da semana foi objetivamente insuficiente. O que hoje é visto como fraqueza passa a ser reconhecido como higiene decisória.

Terceiro: incorporar, quando fizer sentido, medição objetiva — wearables com tracking de sono estão disponíveis, e lideranças que optem por usá-los voluntariamente podem oferecer os dados agregados para o board como um sinal extra de governança. Não é obrigatório. É disponível.