Na semana passada, durante uma sessão de mentoria com um CEO de uma startup de tecnologia, ele me confessou algo que ecoa em quase todas as salas de diretoria que visito: “Gérson, sinto que minha equipe está ‘presente’ nas reuniões, mas não está realmente aqui. A atenção deles está fraturada, perdida entre o Slack, e-mails e a próxima notificação.” Ele não estava descrevendo um problema de engajamento; ele estava diagnosticando a principal crise de recursos do século XXI.
O que era uma observação acadêmica do economista Herbert Simon nos anos 70 — “a riqueza de informação cria a pobreza de atenção” — hoje é a arena central da batalha por vantagem competitiva. Vivemos em uma economia onde o ativo mais escasso não é mais o capital ou a informação, mas sim a capacidade de direcionar e sustentar o foco cognitivo. Empresas que não gerenciam ativamente seu “capital atencional” estão, na prática, operando com um vazamento invisível de produtividade, criatividade e bem-estar.
O Custo Neurológico da Atenção Fragmentada
Do ponto de vista neurocientífico, o que chamamos de “multitarefa” é uma ilusão perigosa. O cérebro não processa múltiplas tarefas complexas em paralelo. Em vez disso, ele alterna rapidamente entre elas, um processo conhecido como task-switching. Cada troca impõe um custo cognitivo. Pesquisas recentes em neuroimagem funcional (fMRI) demonstram que essa alternância constante ativa o córtex pré-frontal e o córtex parietal de maneira ineficiente, consumindo uma quantidade desproporcional de glicose e oxigênio — os combustíveis do nosso cérebro.
Mais do que isso, o fenômeno do “resíduo de atenção” (attentional residue) mostra que, mesmo após mudarmos de tarefa, parte de nossos recursos cognitivos permanece presa à tarefa anterior. Um estudo de 2022 publicado no Journal of Business Research reforçou como o multitasking, mesmo em atividades passivas como assistir TV enquanto se faz outra coisa, esgota nossos recursos de autocontrole para tarefas subsequentes. É por isso que, após uma manhã de reuniões fragmentadas e interrupções, nos sentimos exaustos, mesmo que não tenhamos “produzido” nada substancial. Não é preguiça; é esgotamento neurológico. Essa fragmentação constante nos impede de alcançar estados de fluxo (flow), onde a performance e a inovação realmente acontecem.
Para nós, como comunidade de líderes e profissionais, isso significa que a cultura do “estar sempre disponível” está corroendo diretamente nossa capacidade de gerar valor. A ilusão de produtividade criada pelas notificações constantes mascara uma profunda ineficiência. Estamos trocando o trabalho profundo (deep work), que gera inovação, pelo trabalho superficial (shallow work), que apenas mantém as luzes acesas.
Construindo a Fortaleza Atencional: A Vantagem Competitiva Oculta
A solução não é demonizar a tecnologia, mas sim desenvolver uma governança intencional sobre nossa atenção. Organizações cognitivamente avançadas tratam a atenção como um ativo estratégico, não como um recurso infinito. Elas constroem uma “fortaleza atencional” para proteger seu capital mais valioso. Isso se baseia em uma abordagem pragmática e cientificamente informada.
1. Auditoria e Mapeamento do Capital Atencional
O primeiro passo é medir o que importa. Em vez de focar apenas em horas trabalhadas, líderes devem começar a mapear para onde a atenção da equipe está sendo drenada. Ferramentas de análise organizacional (como as do Microsoft Viva) ou mesmo pesquisas e diários de bordo podem revelar padrões chocantes. Quantas interrupções ocorrem por hora? Quanto tempo é gasto em reuniões de baixo impacto? Onde estão os “ladrões de atenção” no nosso fluxo de trabalho? Tratar esses dados é o primeiro passo para uma gestão de talentos e burnout baseada em evidências.
2. Arquitetura do Foco e Rituais de Imersão
Com o mapa em mãos, o próximo passo é redesenhar o ambiente. Isso vai além de escritórios abertos ou fechados; trata-se de criar uma arquitetura digital e cultural que proteja o foco. Implementar “blocos de foco” ininterruptos no calendário da equipe, estabelecer “horários de escritório” para perguntas (em vez de interrupções constantes) e normalizar o status “offline” para trabalho concentrado são intervenções de baixo custo e alto impacto. É sobre criar espaço para o tédio intencional, que é o precursor da criatividade profunda.
3. Literacia Algorítmica e Soberania Digital
Nossas ferramentas de trabalho são projetadas por uma indústria que lucra com a nossa distração. É fundamental que as equipes desenvolvam uma “literacia algorítmica”. Elas precisam entender como os algoritmos modelam seus hábitos através de ciclos de dopamina (notificações, curtidas, etc.). Treinamentos sobre como configurar notificações, usar ferramentas de forma assíncrona e reconhecer gatilhos manipulativos não são mais “soft skills”; são competências essenciais para a soberania digital e a performance na era cognitiva.
Minha opinião
A economia da atenção nos força a uma escolha fundamental. Podemos continuar a operar sob a ilusão de que mais conectividade e mais informação equivalem a mais valor, ou podemos reconhecer a verdade neurocientífica: a profundidade, e não a largura, da atenção é o que move o ponteiro da inovação. As organizações que prosperarão na próxima década não serão as que respondem mais rápido, mas as que pensam mais profundamente. Elas entenderão que proteger o foco de sua gente não é um luxo, mas a mais poderosa e sustentável vantagem competitiva de todas. A pergunta que deixo para nós é: em sua organização, a atenção é tratada como um recurso a ser explorado ou como o ativo mais precioso a ser cultivado?
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Dicas de Leitura
- Foco Roubado: Por que você não consegue prestar atenção e como pensar profundamente de novo – A investigação contundente de Johann Hari sobre as forças sistêmicas que estão destruindo nossa capacidade de atenção e como podemos começar a lutar para recuperá-la.
- Atenção: O Maior Ativo do Século – Marco Tulio Costa oferece uma perspectiva brasileira e prática sobre como navegar a economia da atenção, com foco em produtividade e bem-estar digital.
Referências
- Fischer, M., & Reuber, A. R. (2024). Theorizing attention in the digital age: A model for navigating the new media landscape. Academy of Management Review, 49(1), 63-86. https://doi.org/10.5465/amr.2021.0028
- Madore, K. P., Khazenzon, A. M., Kensinger, E. A., & Wagner, A. D. (2020). Memory failure predicted by attention laps and media multitasking. Nature, 587(7832), 87–91. https://doi.org/10.1038/s41586-020-2870-z
- Puranik, H., Koopman, J., & Vough, H. (2022). I’m tired of multitasking: The depleting effect of television-based multitasking on subsequent self-control. Journal of Business Research, 149, 72-84. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2022.05.023